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挤压之下,省酒如何破局?

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 来源:酒业家

文丨黑格达摩院/黑格咨询研发部微信号:xw107622853

2022年的上半年,疫情影响之下白酒行业受到持续冲击,从目前的白酒行业来看,品牌集中度越来越高,消费者对品牌认知度持续增强,名酒持续下沉对省级白酒企业冲击在持续增大,本地市场的争夺和全国化市场的布局都变得更具挑战性。

面对变局,省酒品牌如何在艰难的挤压式竞争环境下持续稳定的发展?省酒企业要如何抓住产品的个性化优势,在稳步扎根本省的情况下向外扩张?这已成为每一个省酒掌门人必须想清楚的问题。本文从行业现象分析、行业趋势预判和省酒突围策略思考三个维度,对省酒如何应对新变局进行全方位解读,以期给省酒群体的未来发展提供参考。



一、全国白酒销售额增速放缓,产量“放低”


销售额和产量经过2016-2018年同步下滑后,近些年呈现销售额增长但是产量下滑的背离状态。意味着这个趋势扣除时间差后,销售的单位价格是增长的,这种增长在2017年以后一直维持在10%以上,甚至一度达到22%,远超通货膨胀率,是一个很难长期持续的状态。未来必定会回归,酒类行业势必会重新洗牌。

行业集中、品牌集中非常明显,是行业不争的事实,给有潜力的中小酒企留的机会越来越少。

经过了一波清香热、酱香热,以五粮液(新八代)、泸州老窖、剑南春和洋河(梦六+)等为代表的浓香品类蓄势待发。

二、浓香、酱香和清香白酒仍占据香型品类主流,相互之间也持续存在消费者口感培育的竞争


酱香由高端向中档、清香由低端向中档双向挤压,形成对浓香品类的“双向侵蚀”。

大部分的省酒为浓香型产品,被挤压风险日益明显。

主流香型主流品类才是真正影响中国白酒产业进步与发展的核心力量,未来在高质量发展周期里,这种趋势将越来越明显。

三、名酒下沉,挤占市场份额,未来还会加剧


全国性品牌“销售下沉”,消费向头部品牌聚集明显,进一步压缩了省酒空间。

名酒不断渗透之时,还有不少头部企业在大力发展系列酒、子品牌与开发产品,对区域品牌形成降维打击,进一步挤压市场份额。

四、品类突破、品牌培育、渠道突破、区域突破等核心内容会在名酒和省酒之间爆发“战争”


区域的扩张,让省酒在根据地市场之外优势不再。

渠道的变革与创新,是因地制宜建立差异化竞争的突破口。

五、省酒的品牌力、渠道力、产品力需要全方位“研定”。


品牌立体化营销筑高白酒行业壁垒,需要强大资源投入。

1、产品力:产品在品质、口感、概念、包装、调性等等,需要直击目标消费者心智,记得住、想得起是产品力的核心体现。

2、品牌力:品牌定位、诉求,品牌背书与品牌文化,消费者高度认可,是促成消费行为的直接因素。

3、渠道力:渠道环节利润合理,对产品接受度较高,愿意对消费者进行产品推荐,愿意配合品牌进行相应的推广。




基于以上行业5大现象的分析,黑格咨询对省酒的未来趋势形成7个预判:

预判一:2022年是疫情的第三个年头,从目前的疫情防控情况来看,黑格咨询预判:疫情仍然会持续,在给整个酒业带来挑战与危机的同时,“马太效应”会继续加剧行业的分化。尤其是省级市场中的县酒、市酒将会生存更加艰难,甚至未来3-5年都会处在水深火热中。

预判二:白酒行业的利润仍然会“攥在”名酒企业的手中,茅、五、洋、泸、汾、郎、剑等全国名酒企业无论从营收上还是从利润上都会越来越多。没有任何疑问,品牌的价值导向对于消费者而言会越来越凸显。

预判三:依托头部酒企主品牌的影响力,子品牌或者分品牌会越来越强。名酒企业在品牌策略、产品研发、价格带抢占、团队配备(能力培训)、消费者培育等层面会不断的深耕市场。利用主品牌拉升整体品牌形象,子品牌或者分品牌利用中高端价位产品进行渠道下沉,进一步抢占省酒及区域酒的消费市场已成必然。

预判四:每个省份销售前三名(部分省份前五名)的白酒企业会长期处于高压状态。业绩增长的乏力、名酒的挤压、消费者品牌观念的提升、整体成本的增加等因素会一直“充斥”在这些白酒企业发展的路上。从疫情期间可以看出,省酒企业在净利润大幅下降的情况下,其市场竞争力与抗风险能力明显弱于名酒企业。

预判五:省酒品牌高端化将成为省酒最核心的战略,根据自我品牌的价值属性和行业地位布局高端(次高端)已经成为省酒生存的关键策略。在产品坚守品质基础之上,打造出高端产品,完成高端的市场布局。

预判六:省酒的战略思路不清晰、战略思路不坚定、内部机制困顿、优秀团队无法吸引或者留住、新产品的策略不符合市场需求、消费者培育活动匮乏等问题将会一直“伴随”着省酒的发展,作为省酒企业的掌门人来说是需要把每一个问题当成生死存亡的问题来对待。

预判七:利用差异化的品类来塑造品牌会成为省酒增长的一个核心方向,打造属于自己独有化、差异化的品类产品比较容易站稳脚步,只有坚守品类才能引领高质量发展的新优势。比如,毛铺苦荞酒、景芝都是在自己独特的品类里面稳居首位,才能相对稳步的发展。




路径一:创建竞争公式,锁定产区龙头、重塑竞争格局

创建省酒自我品牌价值的竞争公式,从竞争区域、竞争品牌、竞争产品、竞争组织、竞争资源五个大层面进行构建。

竞争区域层面自我品牌香型产区为主打方向,例如浓香产区、清香产区、芝麻香产区等,塑造自我品牌香型的主打区域,占据一席之地。

竞争品牌层面以目前自我品牌在消费者认知中的高端品牌为主打方向或者老名酒复苏品牌。

竞争产品层面可从拳头产品做市场、中端产品做商务、高端品牌拉形象层面布局。

竞争组织层面需要全方位推进,例如招聘优秀人才、培训团队、全员拉练、系统化流程、有效激励等层面推进。

竞争资源主要根据企业的自身实力去匹配,在名酒强势的下沉下,适合自己的投入形势最佳,重点围绕消费者认知点投放广告,不建议杀鸡取卵来做。

路径二:打造省酒“三品”工程,从品牌、品类、品质着手全力打造,深度化运作

第一,塑造品牌,激发高质量发展新动能。品牌已经成为影响消费者选择的第一载体,实力雄厚的品牌,构建起差异化的竞争体系和壁垒,才能更好的引领省酒振兴和高质量发展的防守阻击战。品牌建设长期化特点,无法短期解决省酒的突围,长期看是有效的,尤其是地域品牌文化特色的打造。

第二、深化品类。从目前龙头企业的发展就可以看出,白酒的主流品类产区化明显,小品类又不具有规模性。在现有基础上进行品类优化是建立差异化的核心。省酒都是在独一品类香型层面占据“大哥”位置。成功的省酒龙头企业基本上就是通过香型化、差异化,特别是口感的个性化和差异化建立消费者口感壁垒,这是省酒龙头突围最有效的方式。山东景芝、河南仰韶、河北衡水老白干等品牌都属于品类王者的省酒典范。

第三,坚守品质,提升高质量发展硬实力。始终不渝地坚持打造高品质的好酒是和消费者口感互动的必备条件,才能在省级市场上立于不败之地。

路径三:必须深耕根据地市场,构建自我的“造血”基地

随着白酒行业的深度调整,很多区域酒企在大本营市场受到了空前的挑战。一方面全国一二线名酒的渠道下沉不断地蚕食和占领区域及县级酒企的大本营市场;另一方面省酒的拓展发力同样也对区域酒企产生威胁。

对于省酒而言,必须守住自我大本营根据地市场,全力做到“全价位、全渠道、全区域高占有”,谁来抢占市场就想尽一切策略“消灭”它。根据地市场是给企业“造血”的市场,是为企业拓展其他市场提供子弹的市场,建立基础销量、创造收益、培养组织都需要在根据地市场实现。同时在根据地市场构建联盟平台,把经销商和渠道商有效的“收编”,构建经销、终端两个层级“联盟平台”,实现经销利益最大化。


路径四:构建省内市场整体战略指导方针,结合企业发展现状,选择“根据地”之外的两个核心市场,构建省内市场“黄金三角”。

在根据地市场扎根的前提基础下,选择在省内具备潜力的两个市场,县级市场为主。聚焦品类、品牌相对强势的区域(经济水平是评判标准之一),聚集资源重点打造。同时,利用区域消费者对省内品牌接受程度较高的特点,更有效的发挥自我品牌的品牌优势切割竞品的市场份额。

明确市场策略,分区域招商会先行,自媒体配合,组织保障。建议拆分二大区域布局全省市场,所选区域尽量避开其他省级强势品牌的强势市场,选择相对比薄弱的市场着手。根据全省的地形构建自我品牌的“黄金三角”,为自己深度运作全省化市场打下坚实的基础。

路径五:以“第一品牌法则”+“战略高地法则”确定实施路径,根据自我实力、香型品类、向本省周边逐步“渗透”。优化产品结构,积极探索“走出去”。

“第一品牌法则”,指在省级市场确定本省第一品牌(竞争品牌)省内基地市场为目标,以发挥自身品牌优势切割同类竞品市场份额的方式构建竞争优势,第一阶段对准本省强势区域;第二阶段市县市区域一体化。

“战略高地法则”,就是以名酒全国化的战略第一市场为目标导向确定重点市场选择路径。在和全国名酒“相符”香型一致的基础之上,以名酒战略路径姿态布局省外周边。例如甘肃省酒品牌金徽,在省内甘肃深度化布局完成以后,逐步向周边的陕西、宁夏、新疆市场扩大销售,后续又新开发了内蒙古市场,并且在山西、青海、新疆等区域市场都取得了不错的成绩。通过精耕省内市场,逐渐渗透到周边区域市场的战略意图明显。

路径六:优化产品结构,布局(次)高端产品成为省酒“增额扩利”的核心策略。

与头部企业强劲的业绩增速对比,大部分省酒企业面临的问题还在于:在省内市场难以继续拓展的情况下,产品在省外的销售情况也不尽如人意,缺乏市场的超级大单品。

全国名酒企业不断加快推进品牌、产品、渠道等全国化扩张步伐,区域性品牌和省酒的生存空间被大幅压缩。如何守住本地市场,并借助高端化向全国市场布局,成为未来省酒企业业绩增长的主要着力点。

在产品结构层面,至少有三个“层级”的产品:第一就是要有普通消费者喝得起的产品,以中低端为主;第二就是打造出中高端产品,完成中高端的市场布局,一般在企业内占据主导品牌地位,塑造省酒品牌的核心产品;第三,高端白酒目前已经实现增速换挡,后续将主要以稳定经营为主,提升自身经营的质量。从全国的白酒价位升级来看,建议省酒以长眼光布局高端白酒,这是长期看好的优质核心资产。

路径七:省酒在省内深度化培育、真正实现小区域高占有,重点抓好两个队伍的建设:经销商队伍+自我销售队伍

经销商队伍:区域经销商的积极性与质量直接关乎省酒在区域市场的建设质量,重点抓好经销商队伍建设的几个方面:厂商合作模式的不断创新与升级、区域经销体系结构设计的优化、经销商考核奖惩机制的完善和经销商培训宣导工作的跟进。

自我销售队伍:自我销售队伍的建设包括总部及各区域分公司营销组织架构的升级优化、销售团队绩效考核和奖惩激励机制的完善、系统培训机制的有效实施、行业优秀人才的引进等方面。

构建队伍核心思想:“决策点下移、监督点上移”,保障区域落地有效实施。


▲省酒区域市场队伍组织架构图(参考)


路径八:构建经销商独立服务体系,“攥紧”经销商及下游渠道

当下,白酒经销商每天都面临着各种各样的产品,谈不上对某个品牌特别忠诚,无非是建立在利益和发展的基础之上做品牌、做市场。那么对于省酒来说,在省内发展的商家,尤其不是根据地市场的商家,一定要从前到后全方位做好服务。

建议每个省酒企业针对自我的核心经销商构建“**酒业**区域**总VIP客户服务群”,在群内包括企业的高层、各职能部门、区域总监、基础业务服务团队等,可以针对每个经销商的市场问题和需求在群内交流沟通,对于提出的问题可以迅速反馈和解决,构建经销商独立服务体系,“攥紧”经销商以及下游渠道。
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