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人物 | 朱跃明:何以为大商

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 来源:糖酒快讯

朱跃明的新办公室摆满了绿植。

前年,商源大厦落成,整栋楼有十八层,大约是2万方的体量。6月之后,商源集团的职能部门、品牌公司、子公司陆续搬入,11月正式入驻。

那些绿植,是为了净化空气。初春时节的杭州寒意料峭,办公室里添了抹绿色,倒颇有生机。

经过一次次变革,现在的商源在打造供应链平台+的产业生态模式,以做产业整合。在原有供应链的基础上,商源正在孵化、赋能大量项目、品牌。其品牌公司,与商源的物流基地、久加久连锁、楼兰葡萄酒厂,以及IT、金融等,形成了一个行业的微生态,就像一个完整而独立的王国。

如今,商源代理了二三十个品牌,一个品牌对应一个品牌运营公司,包括伊利特、水井坊、汾酒、西凤等等。“这些品牌的运营、展示、体验,以及酒文化传播,以及一些关于酒的创新模式,我们都放在这栋楼里。”

这栋楼容纳着朱跃明的产业整合梦,也展示着商源的实力。似乎,商源打造供应链平台+的产业生态模式,是在朱跃明有做大的野望。在交流之后,我们发现,朱跃明所思考的,不止于规模的扩张。

人物 | 朱跃明:何以为大商

漫漫大商路

2003年,商源开始收购兼并经销商,尝试从品牌运营商,转型为渠道整合商、运营商。

商源一直在主动求变。唯一一次被动变革,是由1997年亚洲金融危机爆发所引发。这次变革,让它从最初的酒水批发商,成为品牌运营商。它拥有伊力特40度以下白酒全国独家代理权,并极为用心地维护这一品牌,使其在浙江一带,有着极高的市场渗透率。

转型为品牌运营商后,朱跃明依旧坚定地推动商源的再次转型,去做渠道整合,“即使是买断,自己也会有更高的主导权,但品牌始终不属于商源。”

每个企业,都有自己的发展方向,它们大多会在成长中不断调整、修正,但很少做彻底的变革,除非遇到危机。商源似乎是一个异类,在市场看起来还好的时候,它会很果断地对自己动刀。

朱跃明说,“让你感到不安的,让你感到难受的,让你感到现在太累的,让你感到和标杆企业有差距的,你就必须去变。”商源的标杆,应该是美国南方企业。

看起来是他对危机,对市场的微妙变化,有着敏锐的嗅觉和应变,但还在于,他一直在问一个问题:经销商为什么做不大?怎样的经销商,才能被称为大商?这应该是商源不断变革、壮大的初始动力。

“大商一定要有规模,规模是先决条件。没有规模,没有体量,能效就起不来。做企业做到最终,就是效率、效益的问题。一个企业的能力,会在效益里面体现出来。”

只是,相比做大企业,他认为更需要想明白的是:我们是谁?我有哪些能力?“做企业最重要的,是想明白这些,我不是什么都能干的。”

人物 | 朱跃明:何以为大商

楼兰酒庄大门

当时间到了2003年,朱跃明觉得经销商,应该去做渠道。那些年,行业也确实到了一个渠道为王的时期。找到了方向,确定了定位,商源进入渠道快速扩张的时代。高峰期,商源收购了23家经销商,规模达到20多亿,“久加久连锁也是当时做起来的。”

五年之后,朱跃明却再次决定转型,“到2008年,我们看到这种模式走不下去,还是做不大。只是拼大拼规模,(企业)没有竞争力。”这一次,他尝试做供应链,向服务商、平台商、整合商的模式转变。

当时,商源除了久加久连锁,还建立了近10万方的物流基地,并在新疆楼兰收购了一家葡萄酒厂。江浙一地,黄酒、葡萄酒比白酒更受欢迎,“这个行业可以做的,我们都做了。”

从做品牌运营、渠道运营,到做产业链,商源的企业的定位,也从销售型转为服务型。这一次改变,商源的意识已经超前于同时代的许多企业,但朱跃明依旧不踏实。

“我们感觉光做供应链还不行,还要孵化一些企业出来。”2014年,商源进入供应链+的时代。

人物 | 朱跃明:何以为大商

商源的五大能力

商源的供应链平台+的产业生态模式,是供应链平台的基础上,孵化品牌或企业,并以二十余年的底蕴,为其赋能。其模式,是TO B和TO C的模式,“去赋能B端,服务C端。”

“我们全部采用合伙人的模式去做孵化,一个项目一个合伙公司,目的就是培养合伙人。”朱跃明说,“合伙人如果在厂家买不到产品,我们可以帮他谈。短期资金不够、人力资源不够,我们可以借,就是为了让合伙人快速成长。我们就是这样,一个品牌、一个品牌地孵化。”

更全面的,是商源以供应链为核心,打造一个平台、两个品牌——产品品牌和渠道品牌,建三张网——线上网、消费场景和物流网,从而做成一个生态闭环。

“关键,是要形成我们的能力。”朱跃明说。

从酒水批发商,到品牌运营商、渠道运营商、供应链整合商,再到供应链平台+的产业生态,商源的核心竞争力,不是在归零中的陡然突破,而是在一步步地成长中积淀提升而成。

“如果当年我们不具备品牌运营的能力,伊力特是做不起来的。”二十多年前,商源的核心优势,是品牌运营的能力。更准确地说,是商源的品牌本土化运作能力。

毕竟,一个企业、品牌,新进入一个市场,最需要做的,是本土化。直白地说,是借助当地的人脉资源,以迅速打开市场。

 “一个新产品,刚开始推向市场,我们会请消费者喝酒,可即使是送,他们又凭什么喝?毕竟同样价位段的酒有很多,消费者会有很多选择。”朱跃明说,“他们不是卖新品牌的面子,而是卖送酒喝的那个人的面子。当然,如果他喝过之后,发现品质不错,那新品牌就更容易做出来。”

商源的核心竞争优势,早已不止于此。在朱跃明看来,商源已经具备五大能力。“第一是供应链的整合能力,包括跟厂方谈判,以及品牌设计、品牌定位、资讯等等。做了多年,我们在这一点上很强。”

第二个能力,是商源在供应链的基础上,对项目、品牌的孵化能力,以及培养合伙人的能力。人的一生,在不同阶段,有不同的人生走向,有的人到中年,会选择创业。“一些大区经理、省级经理,四十来岁的时候,会想创业。个体创业很难,因为一个项目没有几百上千万,很难启动。”朱跃明说,“我们可以帮他们创业,只花一两百万就能启动项目。”

孵化的同时,商源也能为新企业赋能,“合伙人有困难,或者缺什么,我们会整合中台、后台资源赋能,以帮助前台快速成长。这就是我们现在做的事。”

商源的合作方,不止于人才,还包括酒企、大小经销商,以及内部员工。“我们是很洒脱的。”朱跃明这样说。

第三个能力,是商源最早形成的优势——品牌运营能力和渠道运营能力。“做全国化布局的酒企,具体到一定的区域,对本土市场的理解,没有我们强。我们了解本土市场,还有很强的整体执行能力,有当地的物流配送,这些是我们的优势。”

在伊力特之后,商源又成功运作了诸多名酒品牌,“因为做出了效果、口碑,行业知道我们对企业有保证。二三十年下来,我们把当地经销商的信心也做出来了。”

如今,朱跃明考虑的是,如何更好地复制其品牌和渠道的运营能力,以释放到一个个项目公司。“之前运作伊力特、水井坊、汾酒所形成的能力,具备很强的落地性和可操作性,而且都是成功案例。渠道上,是久加久连锁的能力,这也要复制出来。我们希望能帮助更多人成功,这也是共建共商共享。”

商源的能力,还包括互联网技术层面,以及资本整合的能力。“我们会协调一些资源或公共设施,包括供应链的,物流的,金融和IT技术的。比如某个项目,需要上千万的资金,可能短时间之内很难在银行贷到款项,但我们能很快筹集给到他。”

人物 | 朱跃明:何以为大商

做大背后的追求

再过两年,商源成立就有三十年了。在波云诡谲的市场上,能一直走到今天,是它抓住了每一个转折的机遇。

商源的产业整合,还在扩张之中,“后续还将有4万方的建设”。在行业通行的定义下,这已经是大商或超商,但朱跃明却带着怀疑:商源能称为大商吗?

“上游有百亿、千亿的酒企,中间流通行业,连百亿的企业都没有。如果上游做到上万亿的规模,流通行业的规模,至少应该达到三百亿、五百亿量级,否则,大小就不对称,发展也不均衡。(流通)行业还缺少百亿、千亿的经销商。”

从市场的发展趋势看,经销商有做大的机会和空间,但身处其中的朱跃明们,却在很长一段时间里,困惑于此。

“做不大的原因,有定价权的问题,有跨区域问题,有(品牌运营、渠道运营)复制性的问题,还有人工的问题、资本的问题。这些都需要解决掉,不解决就不行,所以经销商还是蛮苦的。”朱跃明说。

定价权在酒厂,不在酒商,品牌也同样被酒厂牢牢攥在手里。酒厂比酒商更强势,是行业早已捅破的窗户纸。过早收割经销商、压货,以及酒厂在收款之后,单方面涨价,或不发货,甚至撕毁协议合同等现象,也是行业存在已久的现象。一位业内人士说,厂家与酒商博弈,是行业最大的痛点。

生意买卖,讲究和气生财,但应该有底线,其底线是平等、互惠。这应该是一种理想的状态,即行业认可厂家、经销商的分工,认可经销商的价值,并给予应有的尊重。现实却是,一切都要凭实力说话。经销商只有到达一定规模,有足够的实力,才有与酒厂谈平等的筹码。

“要谈平等,我们首先就要成为一个真正的大商。”从这一层面看,朱跃明探寻经销商能否做大的背后,是试图追求一段真正平等的合作关系。又或者说,他在寻找经销商群体的归属,以及自我价值的实现。

经销商群体,对中国白酒行业发展,以及对上游酒企品牌的推动,有着不可磨灭的作用。一个新生品牌能发展、壮大,往往有赖于经销商为其开疆拓土,但一直以来,经销商的价值被忽视,被低估——经销商的贡献应该被看见,价值应该被认可。

追求平等,实在有点理想主义了,利益相较于平等,更应是商人永恒的追求。又或许朱跃明追求的平等,不排除有利益最大化的考虑。这是一个精明商人应有的本分,无可厚非。

如果更深入地去观察商源所打造的供应链平台+的产业生态,我们可以发现,朱跃明追求的,不止于赚钱,不止于利益,不止于自我价值的实现,而是繁荣一个行业。

平等、互利、共赢,行业才能繁荣。朱跃明将之称为共好。

人物 | 朱跃明:何以为大商

大商之大

早在2000年左右,商源就已然倡导“共好”。如今,共好是商源供应链平台+的本质与核心。

共好,应该是互相成全,彼此成就,而不是博弈、 内耗。

商源与伊力特,是一个互相成就的商业案例,至今为行业称道。这应该是行业所能看到商源的最早的“共好”——他希望与厂家形成一种“相互协同、相互融合”的合作关系,“行业在竞争、融合的过程中,一定会有分工,我们可以把产业链下某个点,做得更专业。”

如今,商源的共好,在供应链平台+。相较之前的数次变革,如今商源最大的变化,是格局发生了彻底的改变。它不拘泥于一个点上的深入,不局限于一个企业的转型,不再是独扫门前雪,而是在供应链平台的基础上,去孵化、赋能品牌、企业,尝试整合产业,同时繁荣一个行业。

共好之下,是共建、共享、共同富裕。毕竟,要让更多的人,为一个未及实现的宏愿鞠躬尽瘁,一定还要顾及眼下,“要让所有合作方都能获利。”

又或者说,商源要成功实现供应链平台+的产业生态模式的打造,不止要汇聚资源、人才,更要聚集人心。

只是,这不能止于利益的捆绑。有利则聚,无利则散的关系实在太过脆弱,商源,又或朱跃明,需要具有足够的品格或魅力,让那些具有能量的合伙人们,从心底认可商源的企业价值观和愿景,并得到他们的敬重。

“真诚、专业、创新、共好、激情、学习”,应该是商源的企业文化和价值取向——大商之大,在规模之大,更在胸襟、格局之大。

“我们做人很真诚、实在的,就老老实实、实事求是,哪怕做错了也问心无愧,就是发自内心地与你合作。我们合作,只有让你骗的,我绝对不会骗你,所以大家觉得我做生意蛮老实的。”朱跃明说,“我最大的本事就是老实,耍心眼我是耍不过别人的。”

朱跃明说得很实在,也极朴素,但朴素的商业观,恰恰最实用。当然,别人想骗朱跃明,也并不容易,“把事情做专,做好,一般人想骗我们,还不好骗。我们老实做生意,但心里明白得很。”

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