管理团队就要小题大做

同客户李总聊天，谈及管理，他禁不住诉苦，说近期在业务管理上遇到了一连串棘手问题。费用和资源投入不少，市场非但没有多大起色，还状况百出：低价销售、跨区域窜货、套取市场费用、业务员贪污索贿、经销商投诉等。现在天天忙着救火，快崩溃了！他让我帮忙出出主意，看从何处入手整治这个乱摊子，今后又如何抓好管理。而我首先问了他几个问题：

“前期你有没有发现这些问题的蛛丝马迹，反常现象和征兆？”“你有专门部门或人员抓控制吗？”“你经常调研市场，并拜访经销商、终端客户和消费者吗？”“你经常委派专门的人员调研或巡视市场吗？特别是一些重点投入的市场，并听取他们的专题汇报，或组织召开专题分析会吗？”

而李总的回答，无一例外的都是“没有”或“很少”。

个人来看，作为一个管理者，除了要抓好“计划、组织、指挥、协调”外，还要重点抓好控制，以确保“球”能踢进对方球门里！而要抓好控制，就要经常走市场，特别是以销售为导向的企业老板，并且要在过程中关注一些不是小事的“小事”——有违常理的小事。找出问题点，以便及时发现业务队伍和经销商队伍中的不良倾向性，及时纠偏，将隐患消灭于萌芽阶段。

为什么说“小异常后面往往藏有大问题”呢？举几个常见的例子来看：

异象一：自垫费用，却拖着不整账

经销商现金垫付的市场基础建设费用，活动执行完毕很久了，经销商却不及时整理核报，经常一拖数月，甚至半年以后才去厂家核报。

表面上看，该经销商有点傻，不注意资金利用，实则不然。做生意的谁会让钱闲着！就是再有钱的老板，也会算一个最基本的资金利息吧？而如果是真实发生的费用，整个账又能花费多少时间，又有何难呢？这就有违常理了！

据此推论，拖着不整账的原因一般如下：

其一，经销商不清楚、不会收取凭证、整理费用，负责业务的人员未明确告知或不愿意帮助。

其二，因为考核或其他个人利益原因，负责业务的人员暂不让或不给签字核报。

其三，方案未执行或部分执行，想弄虚作假全额报账，套取厂家费用。故意拖延时间，致使厂家难以查证，企图蒙混过关。这也是最常见的！

异象二：出钱出力，白忙活

促销活动做了，市场支持费用花掉了，账也报了，可是大批的货却还在经销商仓库里，并经常低价跨区域窜货。

表面上看，是促销活动效果不好，实际上并非如此。

因为促销费用花了，货就应该卖出去了。货没卖出去，促销费用就应该还在嘛！钱花了，货还在，这不符合常理嘛！

这类现象往往是经销商通过活动方案套取厂家费用了，手段一般是虚构活动方案、虚列参加活动的人员或终端、虚报推广活动频次等。不然，他是无法低价向外窜货的。

异象三：费用核报全卡上限

如厂家规定客情宴请费用每次不超过3000元，有的经销商或厂方业务报账时，每次都是3000元。人多人少一个样，大店小店一个样，省城县城一个样。每次都吃的这么齐刷刷的！特天才！

这种异常行为，要么隐藏着不良动机，要么说明厂家的规定有不合理之处，逼着人犯错处理一些公务费用，要么是存在着漏洞可钻，或是监管不力。

异象四：变相挪用“公款”

将厂家支持的市场基础建设费用，变相用于促销，低价出货，造成了价格破盘，甚至跨区域窜货。

从表面上看不出什么破绽，但是正常情况下谁做亏本生意？所以凡是跨区域窜货，不是促销力度过大，就是存在洗市场费用作利润的情况。

异象五：市场网点资料错误百出

有的网点分销产品和参与活动与表格不相符，有的分销店根本没有产品进店，甚至有的门店几个月前已转让改行了。

表面上看，是工作不细心，实际上，不是不作为，就是在费用使用和管理上存在大的问题。招的一线业代在干什么？平时是怎么管理的？没有做这么多家网点，怎么开展这么多家活动，又为什么报这么多家网点的费用？

异象六：业务员死守差市场

厂家的业务人员在一个市场上，待了两三年，市场做得半死不活，每年业绩、提成都拿不到，调动轮岗时，他却不愿意走。一再找领导，发誓表态，要求再给一两年时间，一定要将该市场做起来。

表面上看，他对这个市场投入太多，太有感情了。实际上，十有八九有个人利益在该市场，要么就是家在当地或有其他原因。因为按常规，没有一个人在差市场待了两三年不盼着调动的！

如何见招拆招

很多有违常理，不合规律的异常“小事”，往往只是“假把式”的表象，后面常常隐藏着不良企图和猫腻，或者是藏着不作为、渎职，甚至制约发展的瓶颈问题。关键在于如何发现，如何识破一些有违常识的现象和假把式。

就个人的经验，建议加强以下几方面的工作：

1.管理层勤走市场。会客户，走终端，拜访消费者，对比竞品，多看、多问、多听、多思考。

2.加强巡视、抽查。要建立起专门的巡视、抽查机制，乃至机构。重点投入必抽查，大的活动和方案必抽查，有疑问方案和异常的市场必抽查。发现问题及时处理通报，决不能姑息迁就。

3.重视审计工作。既要做好常规审计和离任审计（主要针对市场操盘手以上业务负责人），又要针对一些不合常理的现象，对表现异常的客户、市场、厂方业务人员及时进行专项审计。

4.加强对厂派业务人员和经销商的考评考核。严格公正的考评考核也是发现问题的重要途径，一方面要对厂派业务人员进行360度的考评，另一方面要根据合同对客户的销售计划、队伍、网点、库存和市场基础工作进行考核，发现蛛丝马迹。

5.轮岗。一个人在一个市场或岗位4年左右就要适时轮岗。因为4年如果做不好一个市场，今后也不会做好；做起来一个市场后，也容易故步于过去的成功。轮岗可以通过外力打破厂派人员同经销商的平衡关系，如有问题常常会在轮岗交接工作中暴露。

作为管理者，我们要做好管理控制，就必须“小题大做”。一方面可以以小见大，发现问题及时纠偏，防微杜渐，将隐患消灭在萌芽状态。另一方面，要及时揭破表象看到本质，曝光假把式、投机者，惩戒违规，堵塞漏洞，化解瓶颈，使团队始终在既定的方向和正确的轨道上良性发展。

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