晋育锋：1218茅五PK，路径依赖下的不同结局

12月18日白酒业两大龙头企业茅台、五粮液的全国经销商大会再次同一天异地PK，隔空对话。

对于白酒行业形势突变的2013年，12月18日两大龙头企业(一个龙头品牌，一个龙头规模；一个酱香老大，一个浓香王者)茅台、五粮液的全国经销商大会再次在同一天异地PK，隔空对话。吸引了无数业内同仁、行业媒体以及众多财经媒体的共同关注。

对很多同时代理茅台、五粮液的经销商而言，则是一个两难的抉择。这种局面，恰如贯穿2013年整年的茅台、五粮液的艰难抉择。

业内如此关注，不仅是因为两大龙头的一举一动代表了对行业趋势的预判，也因各自的应对策略代表了一种方向。

自媒体的普及，使得众多媒体对龙头两会进行了不间断的微直播，让未能到场的人也及时感受了茅台五粮液的不同风范。

转型方向

我们梳理一下昨日茅台五粮液提出的共同坚持：

1、在对行业形势的判断上，对2013年的变化和对2014年的预判都偏于形势严峻，都谈了各自的问题，保持了行业老大应有的清醒。

2、转型成为共同的命题。全价格带产品下延开发的产品战略、渠道下沉与新兴渠道拓展的渠道战略、组织下沉与决策前移的架构调整，成为两家老大的共同选择。

3、价格仍是两家坚守的生命线，都选择了控量保价，细微的不同是茅台提出“顺价销售、控量保价”，五粮液提出的则是“控量稳价、量价平衡”。价格既是面子，也成为双方共同牢牢死守的底线。此前盛传的五粮液要调低普通52度五粮液出厂价至659的传言破灭，

4、在消费市场的选择上，两家都提出了向商务消费、大众消费和休闲消费转型。

细节差异

1、在回顾2013年形势应对和实施成效中，茅台更多的在反思自己的不足，“营销转型的力度不够…系列酒下沉不到位”，“系列酒营销政策调整波动太大，造成了一定程度的市场混乱，厂商利益受损”、“新产品开发环节多、头绪多，长此以往，我们丢失的是市场份额，缓慢的是市场发展步伐”。

五粮液总结的更多是经销商的信心不足和不配合、串货、砸价，“事实上企业支持力度前所未有…已经做出来最大的努力”、反思的是自己对经销商的管控力不够，“面对数量庞大的合作伙伴，无法给予强有力精细化的管控”(刘中国讲话)。

——点评：反思，总结，批判，针对谁，就决定了怎么做。

2、在价格生命线的坚守上，茅台提出了“顺价销售，控量保价”，意在首先确保顺价销售，不到挂，为经销商创造利润，保证顺价的手段则是“控量”。五粮液提出了“控量稳价，量价平衡”，既想守住价格，还要量的保证。

——点评：细微的几字之差，出发点和心态的差异凸显。

3、在对经销商士气与信心的鼓舞上，茅台公布了1-11月的数据，五粮液公布了连续19年食品行业第一位的商标价值，但罕见的没有公布任何销售数据。茅台提出了“要革思想的命，削手中的权，去自己的利”、“带着被开除酒籍的忧思.。。杀出一条血路”，五粮液则第N次提出了“信心比黄金更重要”。

——点评：金价跌跌不休，黄金大妈已浮亏过半，白酒市场信心跌了吗？经销商的信心不是来自口号，而是实实在在的措施。

共同缺失

1、在品牌建设上，都没有提出更明确的建设方向或为品牌资产加分的调整策略，都没有针对品牌核心价值重塑思考更多。

2、在消费市场推进与转型上，茅台的六个转变、五粮液的渠道下沉，都仍是着眼于渠道优化、渠道下陈、新兴渠道拓展，缺少从核心消费者出发、围绕核心消费者深度沟通的战略规划；而对于全价位延伸开发的系列酒，则共同缺乏精准的品牌定位和有效的品牌策略。

3、在对系列酒的推广上，仍然坚持全价位覆盖，没有看到二线品牌的突围方向。要知道，在目前的形势下，无论茅五的系列子品牌，还是二线区域名酒，未来唯一的突围方向，就是“精准定位下的细分价格带突破，成就区域或全国市场领导者”。换句话讲，就是超级单品战略的导入才能助推企业下一步的成长。但遗憾的是，茅台五粮液在各自的经典核心产品之外，过去始终未能再造一个超级单品品牌。

各自的选择

老话说，潮水退去才能看出谁在裸泳。面对2013白酒形势的急转直下，茅台五粮液不同的应对策略呈现了不同的效果，业内人士自有评判。

为什么会有如此差异？还得回到各自在过去十年高成长背后的成长逻辑和路径依赖中找到原因。

“事件公关”高手茅台的品牌化成长

实际上茅台很清楚，受制于酱香型白酒的生产周期和酿造工艺，在规模上永远无法和浓香老大五粮液相比，只能走品牌化成长之路。

因此从1999年以后，茅台走出了一条以公关促品牌的品牌化成长路径。

一是“讲故事”，讲述自己与历代领导人的故事，讲总理是茅台最好的形象大使，提升了高端消费的面子感价值感。

二是“做产区”，仍以讲故事方式，成功的将“离开茅台镇酿不出茅台酒”概念深入人心，成功的打造了“茅台镇7.5平方公里酱酒核心产区”概念。

三是“树国酒”，正式提出“国酒”品牌概念，强化了茅台与国酒划等号的关联联想，后进一步发展到申请国酒商标，独占国酒这个唯一的概念。

四是“多找骂”，无论是健康说、护肝说，还是年份酒之争；无论三公消费、天价酒，还是连年涨价限价控价；无论国酒商标之争，还是申请奢侈品……在无数的骂声中，在无数媒体的眼球聚焦下，茅台成功的塑造了白酒行业第一品牌、第一高价酒、沪深两市第一股的消费认知。这种近似娱乐行业的高曝光率模式的背后，是精准把握了中国消费者的权力欲、官本位心态，即别人三公浪费我要骂，轮到自己了照样享受。

白酒大王五粮液的规模化成长

五粮液由于晋升名酒较晚，在历史血统上没有茅台与历代领导人的稀缺背书资源，因而在王国春任上，走出了一条厂商联合开发、共同做大市场的规模化路径。

1994年五粮液首创类似服装和消费电子业的OEM的总经销买断品牌“五粮醇”，以及后来的“金六福”“五粮春”等，借力大商、超商的渠道网络，成功的释放了巨大产能。加上后来对相关配套产业的多元化布局，将五粮液集团的产值推到了遥遥领先于同行企业的规模，成就了连续多年的酒业大王。

成长逻辑与路径依赖下的必然结果

茅台的品牌化成长和五粮液的规模化成长，奠定了茅台成为品牌老大、酱酒王者，五粮液成为规模王者。

不可否认，十年过后，面对今年以来的形势巨变，我们发现了两种成长逻辑彰显的不同价值：

茅台市场价格虽下滑很大，但始终在顺价销售。而全面进军电商、放开经销权、白酒交易所销售、开放个性化定制等营销组合拳，成功的释放了价格信号和价格预期，提升了经销商的信心和未来预期。加上从1999年以来茅台提出的营销八个转型，以及过去为经销商创造的高额利润，让经销商对茅台的忠诚度不断提高，愿意支持和配合茅台的策略。这是品牌力背后的巨大价值。

反观五粮液，从年初形势误判的强行涨价后，价格始终未能执行到位，全年价格倒挂。在匆匆忙忙推出老套陈旧的10-15%的市场直补后，价格再度应声下跌。之后五粮液虽多次提出控量保价、严加处罚等，但始终没有拿出行之有效的策略来提振商业市场信心。同时因企业风格多年以来形成的自我意识、本位意识，五粮液对经销商多为单向管理而缺乏真诚沟通，考虑问题、决策原点多以自我本位出发，考虑经销商利益不足，形成了内部自我的作风。因此规模化、内部化的路径依赖成了五粮液最大的发展障碍。

也许我们再从另一个角度考量，能够部分的理解两家的不同选择，以及五粮液为什么始终在市场应对策略上摇摆不定，那就是当地对两家国有控股企业业绩的要求。

茅台五粮液都有千亿规划，但在具体的发展阶段中，地方上对两家企业的期望值显然有差异。茅台年初调低了业绩目标，从目前看未听说当地有不同意见。而基于五粮液过去的规模化成长，应该说当地也形成了规模化目标的考核导向，因此五粮液迫于考核压力，在控量保价上始终无法坚定，要控量就影响业绩，不控量则价格失守。因此全年都在两难中摇摆，两边都想要，结果两头都不理想。

再说句题外话，就目前来看茅台五粮液的千亿目标，双方的品牌、组织、供应链等战略资源匹配都不到位。在这种单一体系下的内生式重资产扩张路线，几乎没有达成千亿的可能(不是本文讨论的核心，不再详述)。

王者之战的核心命题

面对未来，茅台最大的问题是能否控制规模欲望，短期内不再新增产能投放；五粮液最大的问题是如何解决商业市场信心，如何解决规模化和内部化路径依赖，还必须适当的处理当地对五粮液的业绩目标预期和考核问题。

虽然我始终强调，500元以上和150元以下，白酒一定永远存在刚需。但面对500元以上限制三公后商务市场和高端个人消费市场碎片化团购时代的来临，面对150元以下新消费阶级的崛起和他们与白酒的渐行渐远，茅台五粮液也同时面临品牌升级不到位、消费者建设缺失、营销力匮乏的三大根本性发展障碍。

能否顺利解决各自的个性化问题和共同面对的发展命题，决定了茅五在新一轮白酒产业周期下王者之争的未来。

(本文作者介绍：资深白酒经理人，中国营销学会副秘书长。《新食品》等行业媒体特约撰稿人、新食品商学院签约讲师，郑州大学等高校客座高级讲师或客座教授。)

本文来源：网易酒香 责任编辑：王晓易_NE0011