电商融合策略的四大误区

目前,大家在热议O2O和跨渠道,但笔者认为,O2O不足以确切地洞察新消费模式;跨渠道更多还是企业本位而非以消费者为中心。社会已演化至全渠道消费时代,传统企业需要从整体来考虑电商战略和逻辑布局。近几年,国内很多都在积极思考电商策略,但也存在很多误区。

误区一:电商只为增加销售

电商是什么?“企业利用电子网络技术和相关的技术来创造、提高、增强、转变企业的业务流程或业务体系,使之为当前或潜在的客户创造更高的价值。”简言之,电商是一种方法而非目标。此定义从根本上重新定义了竞争,远远超越了国内企业家对电商的看法,如价格更低、速度更快、种类更多等。

增加销售当然是最重要的目标之一,但绝不是电商的唯一目标。传统企业应认识到电商具有五大价值:增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值、降低成本、增加销售。如果让销售一叶障目,就极易陷入开网店、出更多产品、打价格战的怪圈之中。增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值才是传统企业发展电商之因,而增加销售和降低成本是随之而来之果。某酒类企业,线下规模很大,但电商平台就是做不起来。调研后笔者发现,其线上品牌推广几乎为零,微博几乎不和消费者互动……做不好电商平台难道不是很合理吗?

误区二:不是保守就是激进

人们往往以为传统企业保守、被动、拒绝变革,实际上,更大的风险不是来自“等死”,而是革命性的“找死”。

;绝大部分传统企业当家人缺乏互联网基因,用传统企业得失的旧思维来做电商,所以策略上不是保守就是激进。保守者往往是小企业,激进者多数是曾通过直觉赌对市场的大企业家。企业家精神中的豪赌情结,以及受到冲击时所引发的受挫感,很容易一掷千金希望迅速改造企业——重金招兵买马挖角,以速度为本的并购,对既有核心业务进行再造。

应该用“里程碑”而非简单的“销售目标”来启动电商。与其喊口号,不如扎实地按阶段做好相关部署。第一阶段:完成电商战略规划,如电商模式定位;第二阶段:完成资源投资,如网站功能、IT平台准备、仓储物流、人员团队;第三阶段:完成营销策略,如产品规划、渠道营销等;第四阶段:完善用户体验,如服务保证、个性化推荐等。

误区三:电商仅为渠道战略

茅台从2010年初就已经试水网上电子商务,但由于配送支持跟不上等问题,运营情况一直不佳。其实依笔者看,还有一个重要原因是,电商平台只有卖库存的权力,无权规划电商业务的产品线。

这是很多传统企业的真实写照——电商战略等同于渠道战略,从而只有量的积累,难有质的飞跃。如果把线下业务仅当作最底层的渠道销售策略,而非企业战略,就一定会忽视消费行为的全过程、消费者满意度、品牌策略,就会轻视诸如咨询反馈、互动、供应链管理、用户体验、企业形象、在线增值服务等能给核心业务和流程带来根本性变化的机遇。

马克华菲去年“双十一”在淘宝、天猫店共销售4500万元,但基本是线下库存尾货。问其负责人:“如果只有一个机会可以做得更好,是什么?”他回答道:“若新货可以通过电商出售,当日业绩有望达到7000万元。”

为什么不能让新品上线呢?电商的根本目的不仅是增加收入,也是与顾客更贴近的渠道,可以了解应该推什么新品、何种价格、买新品最多的消费者来自什么地区等,能有效助力线下新品上市。

误区四:电商产品从A到B

很多企业负责人常困惑于线下和线上产品的冲突,认为一定要有差异化的产品策略——线下销售A,线上销售B。

传统企业做电商主要是A到A+,利用电子商务把线下的产品品牌做得更好,而非立即去推一个网络新品牌。当然,如果目前线下和线上的产品完全相同、价格也一致,也值得商榷。

“产品线下线上区分”有五大方法:网络专供品、不同型号、新货预售、卖线下库存、推限量版。目前,比较成功地升级电商的传统企业,基本能让消费者感受到“和而不同”。所以,应以中庸的心态来做电商,完全一样以及完全不一样都不是最佳选择。像茅台集团在2012年8月重启网上商城项目,则是采取限购的方式,主要针对散货客户,不会冲击以做团购为主的经销商。以渠道策略区别线上线下的销售也不失为一个中和的策略,有效防止渠道和价格的混乱。

屠棋 本文来源:网易